伍洋宇编辑
文姝琪1过去两年多时间里，小米生态链的爆品变少了。年年底，在北京一家酒店的会议室里，生态链部门总经理屈恒谈论了这个不太轻松的话题。底下的人神情不一，想法也不一。他们之中，有的直接造成了这一现象，有的早就意识到却也无可奈何。此时他们唯一能达成的共识或许就是：屈恒所言是事实。这场会议是小米生态链部门每年都会与生态链公司召开两次的分享会。在屈恒面前的，是各家小米生态链公司的CEO或其他高层。同样的话题，他将在北京、长三角、珠三角各讲一次——随着生态链公司接近家，老板们早已不能再轻松聚到一个城市。小米生态链是雷军在年做出的一项重大决策：在智能手机业务上起步还算平稳的小米，将以投资的方式孵化生产智能硬件的硬件公司。这项任务被托付给彼时在ID部门的刘德，而作为背后的最大推手，雷军亦开启了自己为小米生态链的站台之旅。生态链起势凶猛。年开始，紫米的充电宝、华米的智能手环、Yeelight的台灯、石头科技的扫地机器人、创米的智能插头、智米的空气净化器、青米的插线板、九号机器人的平衡车，无一不是刚刚投入市场就激起巨大水花，小米生态链“擅长做爆品”的名声也在市场中正式打响。这样的状态一直持续到年。在此之后，那种由小米打爆市场的场面，越来越少见。“仪式感没那么强了。”在一家生态链公司做中层的杨平说，“对于米粉而言，他们的期待感也没那么强了。”年对小米而言是个特殊的年份。炎夏的7月9日，小米正式挂牌，成为一家港股上市公司——而这与屈恒所提出的爆品变少的时间点也大致吻合。一名接受采访的生态链企业高层也表示，小米生态链在公司上市后有些“变了”。上市固然不是那条最清晰的临界线，但它至少说明了一个问题：在那之后的小米生态链进入了一个新阶段，在这个新阶段里它遇到了新的难题，也采用了新的打法，但这些变化没能让它延续“神话”。“竹林”内耗王晨然非常得意的一个产品方案被抢走了。他在一家生态链公司做产品经理，把一个新项目推到小米内部的评审流程不容易。“但另外一家生态链公司的成本比我们好得多，最后这个方案就由他们去做了。”对方是一家无论品类数量还是销售规模都更大的公司，在供应链上显然有更强的议价能力。他一开始没什么怨言，但那款产品卖得并不好，导致对方决定停产，方案又回到了自家公司手中。这个看似好的结局，让他产生了一种“劣币驱逐良币”的感受。“这种合作过程让人觉得，头部公司哪怕顺手做，方案也比你便宜，就能把项目拿走了。”他说，“而我们这样愿意做深度研发的反而没兴趣了。”这算是“大鱼吃小鱼”，奇怪的是，“虾米吃大鱼”的故事也在发生。杨平所在的生态链公司属于“元老级”，但类似的经历也有过不下四五次，抢走方案的不是什么资深玩家，而是一些进场一两年、规模和产品都不如他们的新成员。这些公司没有强议价能力，唯一能做的就是压低价格和成本。“无论多低的价格，他们都愿意把这个单接下来，哪怕稍微亏点钱。”杨平说。因为UI等设计元素的通用，设计图纸对方可以拿走直接使用，但差别就在于用材精简，物料的价格也更低廉。“但这样的话会就破坏整个生态链和影响小米口碑。”杨平说，“一方面大家都不赚钱，另一方面这些项目处于一种品质达不到、非常畸形的状态。”类似的故事在办公室里传得并不少，在小米生态链部门工作已久的徐梵见怪不怪。“没办法，米粉支持小米的就是性价比，你想做生态链，就得先赔钱。”高管对此不是没有感知。屈恒在前面那场会议里提到，爆品变少一个很重要的原因是“过度的内部竞争”。显然，其中一个“过度”之处，就在于竞争重点被放到了成本结构上。故事的最开始不是这样的。小米起初对于生态链企业有很明显的保护倾向。一家生态链公司高层告诉界面新闻记者，小米在年至年大面积投资的时候，有一个叫做“两年内独家赛道”的承诺。“小米希望我们能放心、专心地做研发。”他这样揣测小米的心理，“但同时他们说得也很清楚，两年后会引入适度的竞争。”这种竞争很快从“适度”变得激烈起来，虽然外部看来并不明显，但实际暗潮汹涌。竞争的展开也分主动和被动。被动是指一些体量更大的公司，当品类扩展到一定程度的时候，有些小品类属于“顺手”做了，就像前面王晨然所经历的故事。主动则是小米放开了某一个赛道的坑位，有意识地引入竞争。界面新闻记者发现，目前在小米有品商城上，就米家品牌的“扫地/扫拖机器人”这一个品类而言，就有五家不同的供应商。根据产品背后提供测试数据的实验室，这五家公司分别为深圳杉川机器人有限公司、追觅科技、石头科技、云米科技以及深圳市银星智能科技股份有限公司。其中，追觅、云米、石头科技，是已经相对知名的小米生态链企业，深圳市银星智能科技股份有限公司则是一家成立于5年的老牌国产扫地机器人生产商，杉川科技据了解曾是受云米委托的一家生产商，而后向小米直接供货。在大众熟知的故事中，米家扫地机器人最早的供应商是石头科技，后者也成功借助小米的订单以及自有品牌的发展成为一家科创板上市公司。但几年时间过去，小米已经在各个价位段的扫地机器人引入了不同的竞争者，甚至不乏纯代工模式——这一现象在其他品类中也并不少见。更常见的是，生态链公司发展壮大后，与小米之间会更趋近于单纯的商业合作关系。石头科技创始人兼CEO昌敬就曾在今年一场媒体采访中表示，当前与小米的关系是“主要看订单能不能达成共赢”的B端生意——这被外界视为二者关系从合力转向为一定程度的离心力。从商业的角度来看，这样的想法无可厚非，但与小米生态链的初衷却有所偏离。熟悉这一生态的人都知道著名的“竹林效应”理论——年1月，刘德在一场内部分享课上用它来指代小米与生态链之间，以及生态链公司之间的关系。“今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨就能长起来。”他说。竹子的问题是生命周期短，但只要成为竹林便很难死掉，小米就要做一片“竹林”：通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，底下根系蔓延不断，培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。“竹子们在地下根系相连、互通有无。”这样的寓意很美好，在一开始也的确奏效了，但随着“竹子”越来越多，一些曾经的互哺行为已然转向为一场内耗。职业化“阵痛”杨平和王晨然都不约而同地认为，随着上市后一批人才的调动，小米生态链的团队能力发生了变化——确切地说，是他们的行动准则发生了偏离。“会放弃某些标准和品质方面的要求。”杨平说，“（比如）引入了一些做低端模仿但没有核心能力的企业。”前述生态链公司高层也有相同的看法，另外，对品类扩张的追求也导致了一些平庸产品的出现。至于背后原因，他们揣测是小米上市后的营收增速和盈利压力造成的。据界面新闻记者从小米内部了解，生态链部门没有GMV（商品交易总额）的概念，销售额之类的KPI也没有在政策和动作中落实过（包括上市后），但团队想要追求翻倍增长是事实。“集团会给到生态链今年的销售任务，再拆分到各个产品线以及品类，最后落到具体的SKU，这个数字每个月甚至每周都会调整。”一名小米员工表示。“我们的目标是每年销售额翻番，保利润，但没有强制的利润指标。”年底的部门会议上，他总能听到这样的指示，但这不会让他焦虑，因为不会跟工资和绩效挂钩。即便非强制，执行层的员工还是会卖力达成目标。去年二三月，疫情正在四处猖獗，生态链产品的供应已经受到了停工的影响。但转眼就是四月米粉节，部门的计划、采购和销售三大岗位都开始对市场需求犯难起来。徐梵还记得同事们对某个品类的争执，负责预测的人说“没必要下这么多单”，但销售坚持要保增长，最后连去年同期的销量都未能达到。事实上，这样的执着并未带来明显效果。小米生态链部门产生的收入没有确切数字，只是收录在小米财报“IoT与生态消费产品”这一部门营收中。不过，财报会注明小米智能电视与笔记本收入，扣除之后所得数字大概可以反映生态链部门的收入情况（还包括小爱音箱等）。据界面新闻记者统计，年至年，IoT与生态消费产品部门营收同比增速连年大幅度下降，分别为87.2%、41.8%、8.53%。其中，智能电视与笔记本营收同比增速下跌幅度更为明显，依次为.3%、33.0%、-7.0%。相较于此，扣除后的部分尽管同比增速也在降低，但幅度相对较小，依次为69.5%、48.1%、18.5%。这意味着后者必须业绩表现更好，才能带动整个板块收入增长。制图：界面新闻如果拆分成各个季度来看，这样的情况则更为明显。制图：界面新闻尽管疫情造成的影响不可忽视，但生态链部门正承受着业绩压力是无法忽视的事实。对比年至年同期小米总营收52.6%、17.7%、19.4%的年增幅，IoT与生态消费产品营收增速已经从当年的“超越”转变为“落后”。这对于部门来说不是什么好信号，甚至不失为敲响了一次警钟——为什么当小米在手机业务上补课成功之后，IoT业务却似乎要重蹈覆辙？与此同时，不止一名内部员工表示，随着小米的壮大，生态链部门也会担心如何保住自己在集团的地位。用更直白的话来理解，“事业部越来越多，他们（中层）怎么让雷总一直注意到自己呢？”在外部的人看来，这场转变可被视为小米上市后所经历的职业化阵痛的缩影。杨平回忆称，在“草莽”时期，有些问题只要给“刘德、德哥”打个电话、发个
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