图片来源：松下/纪念公司成立周年
在中国，真正的百年企业并不太多，而在日本，算得上“百年老店”的就大约有超过两万家，松下便是其中之一。去年3月份，松下迎来了自己岁的生日。
“经营之神”始于“小学徒”
年，还没过10岁生日的松下幸之助辍学了，在大阪MiyataHibachiStore当一名小学徒，这家店倒闭后又去Godai自行车店继续当学徒。但敏锐的直觉告诉他，未来将由电力塑造。
16岁时，松下幸之助开始在大阪电灯公司(OsakaElectricLightCompany)工作。三年后，渴望学习更多知识的他进入关西工商学校读夜校，这也为他之后的发明创造打下基础。
年，松下幸之助与几个人合作，制造出了一种改进的插座，但产品销量不佳，而且也没钱了。为了维持生计，松下幸之助与家人不得不变卖家产。好在天无绝人之路，他从批发商那里接到了KawakitaDenki电风扇绝缘板的订单，由此摆脱了困境。
成功拿下订单让松下幸之助挣得第一桶金，这也让他的家人不用挤在一块儿，终于搬进大房子里了。在这之前，他一直与妻子MumenoIue和尚且年幼的妻弟井植岁男(后来创立三洋)挤在一套两室公寓里。
年3月7日，仅23岁的松下幸之助在大阪大平谷创建了松下电气器具制作所(MatsushitaElectrichouseholdappliances)，并在四年时间里建成了一家工厂。松下幸之助迅速扩大了产品线，包括一种附件插头和一种双向插座。到年底，该公司已发展到20名员工。
当公司成立2年，松下电器拥有28名员工时，松下幸之助成立了他所称的“HoichiKai”，意思是“一步社会”，可以让员工们聚在一起做运动，参加娱乐活动。以今天的眼光来看，就是所谓的团建。后来，松下幸之助提出了著名的“终身雇佣制”，即松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。
第一款明星产品：自行车灯
年，松下开始定期推出产品。但真正把名声打响的还是年，松下幸之助发明了一种子弹形状的自行车灯，三节电池可运行30-40小时，而当时自行车还普遍使用蜡烛和油灯，虽然也有电池供电的车灯，但两三个小时就没电了，十分不可靠。时间很快就证明这是一个巨大的成功。
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在与山本贸易公司签署了一份为期三年的独家销售协议后，松下的子弹形自行车灯以“Excel”的品牌销售。不过关于这种车灯如何销售推广，以及定位却发生分歧。山本贸易的社长TakenobuYamamoto认为这款产品只是一种流行产品，来得快忘得也快，而松下幸之助则认为它会拥有一个持久的市场。再加上两人性格差异等因素，Yamamoto拒绝了松下任何指导营销策略的尝试。
与此同时，松下也参与了另一种产品的开发——方形电池灯，这种灯可以自行车、手提兼用。松下希望自己全权把控这一新产品的营销策略，但Yamamoto却称，营销协议也适用于新产品，并要求赔偿1万日元，以放弃营销权。松下幸之助同意了他的要求，并为此付钱以获得营销权。尽管两人意见不一，Yamamoto的这种行为旁人看来似乎有些霸道，但松下还是非常尊重Yamamoto的公平诚实、坚定意志以及营销技巧。
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松下幸之助一直在苦苦思考用什么新名字来销售这种新灯。一天，他在报纸上偶然看到一个英文单词“international”。翻查字典后，了解到这个词是基于“national”一词，意思是“民族的、国民的、国家的”。而这款产品的定位是，对这个国家的每一个家庭来说都是不可或缺的，所以当即拍板决定采用“National”作为品牌。
年4月，松下电器开始大胆地推销这种自行车手提兼用灯，向商店免费提供了1万个样品。“National”也没有辜负他的期望，一如名字一样走进千家万户，在投放市场的第一年里，每月的销量就超过了3万盏。
进军大众电器
年对松下电器来说，是一个非常关键的节点。这一年，松下幸之助真正摆脱自行车学徒，进入梦寐以求的电器行业。当时，电器属于奢侈品，在经济上超出了大多数家庭的承受能力。但松下相信，一定能以普通家庭能够负担得起的价格生产出符合高质量标准的电器产品。
年，松下成立了一个电器部门，并任命TetsujiroNakao负责开发面向大众市场的电熨斗。电熨斗的质量要与现有产品相当，而价格至少要低30%。三个月后，Nakao想出了一个新设计，将加热元件夹在钢板之间。当时一名小学教师的起薪约为50日元，4至5日元的商用熨斗可以说是奢侈品了。于是，松下决定新熨斗定价为3.2日元。
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同时，松下受到福特汽车公司创始人亨利·福特的启发，引进了大规模生产的流水线技术。公司想要每月卖出00+个电熨斗，而这一数量超过了当时日本所有电子制造商的产量。市场能消化这一产量吗?没有人敢赌!但松下确信，大众会接受一款高质量、价格实惠的产品。事实证明他是对的——电熨斗大获成功。让“大众用得起需要的东西”，也为松下日后提出著名的“自来水理念”奠定基础。
坚持不裁员，挺过经济大萧条
年10月24日，纽交所崩盘，在全球金融市场引发恐慌。在经济大萧条席卷之下，本已疲弱的日本经济陷入混乱，全国各地许多工厂不得不关闭，开启大幅裁员模式。松下也不能幸免，销量大幅下滑，库存积压，摆在管理层眼前的似乎只剩裁员一条路，一时间不免人心惶惶。
此前承诺决不裁员的松下要打破诺言了吗?一贯宽厚作风的松下幸之助选择了将产量削减一半，但不解雇一名员工。“我们要把生产减半，不解雇工人，让他们工作半天，薪水照付，但不会有假期。所有员工都应该尽最大努力去销售库存。”
松下幸之助的话让工人吃下定心丸，感恩之余全身心投入到销售工作中，不到两个月，积压的库存销售一空，需求恢复了，全面生产也得以恢复。
从收音机进化成家电巨头
年，日本国家广播电台开始播送节目，到年，已经拥有超过70万听众。但当时的收音机经常出故障，松下幸之助本人就因为正要听一个节目时，收音机坏了而感到极不方便，于是决定制造一台“不会坏的收音机”。
年8月，松下与一家无线电制造商合资成立了KokudoElectricCo.，开始生产收音机。然而，该公司很快就破产了。反思之余，松下发现，尽管收音机商店略懂一些技术知识，能够解决一些小问题，但松下的零售商只要收音机坏了就立即退回去。
松下确信，有必要制造一台普通电子零售能修理的收音机。年3月，松下幸之助亲自接管了KokudoElectric，并指示高级工程师TetsujiroNakao开发一套能满足他期望的设备。经过三个月的努力，三球式收音机准备就绪，并一举在日本公共广播电台主办的比赛中拿下一等奖。
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松下将这款新收音机定价为45日元，而当时收音机市场激烈竞争，迫使其他制造商不惜以25日元至30日元的低廉价格销售产品。虽然一反往常，价格高于同行，但也符合松下的公平定价策略，他认为充足的利润是行业健康发展的必要条件。
三球式收音机的成功推出，让松下在行业里逐渐成名，后来也一直是松下的骨干产品。年松下幸之助将自己的经营概念明确化，也就是“自来水理念”，企业经营就应该生产像自来水这样为人们所广泛需要、价格便宜能让人人都享用的产品。
二战遭遇重创
年二战全面爆发，日本政府通过国家总动员法开始对工业原材料、工业产品进行监管，原本蒸蒸日上的一批制造企业受到极大影响。为了给侵略战争提供支持，日本不断扩大军需生产，其产业结构也发生转变，由轻工业转向重工业，由消费工业转向生产工业。
年，松下被迫成立造船公司、飞机制造公司，正式进入不熟悉的军工产业。这也与松下幸之助一直以来想要生产出大众消费得起的坚固耐用产品的创业理念背道而驰。在二战结束时，松下员工从最高峰的2.6万人骤降至人，在日本本土32座工厂毁于一旦，所有海外工厂、销售点被没收。
虽然战争结束了，但打击远未结束。作为战败国的日本，几乎被美国全方面接管了。由于协助战争，年松下被美国驻日盟军总司令列为受
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